ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

"En este capítulo avanzamos un nivel en el proceso de elaboración de estrategias: de las que se hacen para empresas de un giro único a las que se requieren en una compañía diversificada."

El objetivo de la estrategia en las empresas es el de asegurar su supervivencia y su prosperidad económica en el futuro. 

Para ello, la empresa necesita obtener rentabilidades superiores a su coste de capital, lo que no es nada sencillo en un entorno empresarial muy competitivo como el actual. La estrategia tiene dos vertientes que deben combinarse, la estrategia empresarial y la estrategia corporativa.
En este artículo veremos sus definiciones y las diferencias entre ambos tipos de estrategia con varios ejemplos de cada tip.

Tipos de Estrategias:

• Estrategia corporativa: Es la que define el alcance de la compañía en lo que respecta a las industrias en las que compite. Las decisiones de estrategia corporativa incluyen inversiones en diversificación, integración vertical, adquisiciones o desinversiones.
• Estrategia empresarial: Es la que se preocupa de la forma en la que una empresa compite dentro de un sector o industria. También es conocida como estrategia competitiva.
• La estrategia de diversificación: Es la amplitud de productos de la empresa. Con una estrategia de diversificación la empresa llega a nuevos mercados. Es decir, con esta estrategia una empresa puede incrementar su oferta presentando a los clientes varios productos, ya sean relacionados o no con el giro del negocio
• Estrategias combinadas de diversificación en negocios relacionados y no relacionados: Nada impide que una empresa se diversifique en negocios relacionados y no relacionados. De hecho, en la práctica la composición de los negocios de las compañías diversificadas varía considerablemente; algunas en realidad son empresas con negocio dominante; es decir, un negocio “esencial”, que genera de 50 a 80% del total de los ingresos y un grupo de pequeños negocios, relacionados o no relacionados, que abarcan el resto.

EJEMPLO: La empresa Inversiones "El Monje de Oro, C.A", es una industria que fue fundada el 10 de diciembre del año 1997, por la iniciativa de varios empresarios. Esta industria fue creada y se mantiene con el transcurrir de los años con capital 100% venezolano. A lo largo de nuestra trayectoria familiar en la fabricación de velas y velones, hemos combinado la manufactura artesanal con el factor tecnológico que aportan los procesos sistematizados de producción industrial, lo cual nos ha llevado a los niveles de calidad que gozamos hoy por hoy en el mercado nacional.

En los actuales momentos la empresa posee una amplia y diversificada gama de tamaños y colores de sus productos, cumpliendo así con las exigencias actuales de la demanda que actualmente el mercado exige, utilizando materias primas de primera calidad combinadas con un personal obrero capacitado.

INCONVENIENTES

• Dificultad de cambiar los sistemas administrativos en los que están involucrados  diferentes departamentos
• Falta  de coordinación en los responsables de la decisión v  A largo plazo las expectativas no son atractivas
• No contar con suficientes recursos para iniciar nuevas inversiones en diferentes mercados

 LOGRO

• Cuando la empresa posee competencias centrales capacidades competitivas y fortalezas de recursos para logar así competir con éxito en el mercado nacional e internacional.
• Generar una diversificación atractiva Escalonada.

Evaluar la fuerza competitiva de la unidad de negocio 

Paso 1: Determinar la atractividad de una industria Una consideración fundamental al evaluar la composición de los negocios de una empresa diversificada y el calibre de su estrategia es la atractividad de las industrias en las que posee operaciones de negocios.

Paso 2: El segundo paso al evaluar una empresa diversificada es ver con qué fuerza se posicionan las unidades de negocio en su industria respectiva. Hacer una evaluación de la fuerza y la posición competitiva de cada unidad comercial en su industria revela las oportunidades de prosperar y proporciona también la base para clasificar la competitividad de las unidades de la más fuerte a la más débil, y calcular la fortaleza competitiva de todas las unidades como grupo.

Paso 3: Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de las correspondencias estratégicas entre negocios Este tercer paso puede saltarse en el caso de las empresas diversificadas cuyos negocios sean diferentes (como, por definición, no hay correspondencias estratégicas), un gran potencial para convertir las correspondencias estratégicas en ventaja competitiva es crucial para concluir sobre la calidad de una estrategia de diversificación en negocios relacionados. Verificar el potencial de obtener una ventaja competitiva de las correspondencias estratégicas entre negocios consiste en buscar y evaluar qué beneficios puede sacar una empresa de concordancias en la cadena de valor.

Paso 4: Los negocios de una empresa diversificada deben exhibir una buena correspondencia entre recursos. En empresas con una estrategia de diversificación relacionada, hay correspondencia de recursos cuando los negocios de la empresa fortalecen su mezcla general de recursos y capacidades y cuando los negocios se ajustan a los requerimientos de recursos a lo largo de sus cadenas de valor críticas para el éxito  de los negocios. En empresas que aplican una diversificación no relacionada, existe correspondencia de recursos cuando la empresa propietaria tiene capacidades como matriz corporativa de negocios no relacionados, recursos de naturaleza general que puede compartir o transferir a sus negocios componentes, y recursos corporativos suficientes para apoyar a todo su grupo de negocios sin esparcirlos demasiado.

Paso 5: Jerarquizar las perspectivas de desempeño de las unidades de negocio y determinar prioridad en la asignación de recursos Después de evaluar la estrategia de una empresa diversificada desde el punto de vista del atractivo de la industria, fortaleza competitiva, correspondencia estratégica y correspondencia entre recursos, el paso siguiente es jerarquizar las perspectivas de desempeño de los negocios, de las mejores a las peores, y determinar cuáles llevan la prioridad en cuanto a la asignación de los recursos y nuevas inversiones de capital de la corporación propietaria. Las consideraciones más importantes al juzgar el desempeño de una unidad de negocios son el crecimiento de las ventas, aumento de utilidades, contribución a las ganancias de la empresa y rendimiento sobre el capital invertido en el negocio. A veces el flujo de efectivo requiere de una consideración especial. Como regla, los análisis anteriores, tomados en conjunto, indican cuáles unidades cuentan con la probabilidad de obtener un buen desempeño en el futuro y cuáles van a rezagarse. Es sólo un pequeño paso ir de clasificar las perspectivas de las unidades de negocio a obtener conclusiones sobre la capacidad de la empresa de lograr un desempeño fuerte, mediocre o débil en los años siguientes. 

Todas las unidades de negocios de J&J tienen sus propias estrategias y operan con sus propios departamentos de finanzas y recursos humanos, pero la dirección corporativa alienta con firmeza la cooperación y colaboración entre negocios, en la creencia de que muchos de sus avances en la medicina del siglo XXI vendrán de aplicar los adelantos de una disciplina en otra. Uno de los nuevos stents cubiertos de medicamento surgió de un encuentro entre un investigador farmacólogo y un investigador del negocio de stents. Este innovador producto ayuda a prevenir infecciones después de procedimientos cardiacos. (Cuando se insertan para abrir arterias luego de una angioplastia, la cobertura de medicamento ayuda a impedir una infección). Una base de datos de tecnología genética compilada por el laboratorio de investigación genética de la empresa se compartió con el personal de la división de diagnóstico, que creó un examen que podía aplicar la gente de IyD de fármacos para pronosticar qué pacientes saldrían más beneficiados de una terapia experimental de cáncer. El producto de J&J BandAid líquido (una cobertura líquida que se aplica en lugares difíciles de tapar, como dedos y nudillos) se basa en un material usado en un producto para cerrar heridas que vende la compañía a empresas de productos hospitalarios. Los científicos de tres unidades de negocios trabajaron en equipo para desarrollar un parche que se absorbe y detenga las hemorragias por contacto. Se espera que el desarrollo del parche de coagulación instantánea salve la vida de miles de víctimas de accidentes, pues las hemorragias sin control fueron la principal causa de muerte por heridas.

Reestructurar la línea de negocios de una empresa diversificada mediante una combinación de retiro de inversiones y nuevas adquisiciones.

Si hay un fuerte desfase entre los recursos de la empresa y el tipo de diversificación que buscó, quizá sea necesario emprender una re estructuración de toda la empresa. Reestructurar una empresa diversificada en su conjunto (re estructuración corporativa) implica retirar inversiones en algunos negocios y adquirir otros para dar una fisonomía totalmente nueva a la composición de negocios de la empresa. Practicar una “cirugía mayor” en el grupo de negocios de una compañía es una opción estratégica atractiva si su desempeño financiero es presionado o perjudicado por: 

• Demasiados negocios en industrias lentas, a la baja, de poco margen o, en general, poco atractivas (una condición indicada por la cantidad  y tamaño de negocios con calificaciones de atractividad industrial de menos de y situados en la mitad inferior de la matriz de atractividad y fortaleza, véase la figura 

• Demasiados negocios débiles para competir (una condición indicada por la cantidad y tamaño de negocios con calificaciones de fortaleza competitiva de menos de 5 y situados al lado derecho de la matriz de atractividad y fortaleza). 

• Bajas continuas en la participación de mercado de una o más unidades importantes, que son presa de competidores más conocedores del mercado. 

• Una carga excesiva de deuda, con pagos de intereses que devoran una buena parte de la rentabilidad. 

• Compras mal elegidas que no estuvieron a la altura de lo esperado. La re estructuración de toda la empresa también puede ser indispensable con la aparición de nuevas tecnologías que ponen en peligro la supervivencia de uno o más negocios importantes de una empresa diversificada. De vez en cuando, la re estructuración puede incitarse por circunstancias especiales, por ejemplo, cuando una empresa tiene la oportunidad única de hacer una compra tan grande e importante que debe vender varias unidades de negocio para financiar la nueva adquisición o cuando necesita vender algunos negocios para recaudar efectivo que le permita entrar en una industria potencialmente grande con tecnologías o productos de punta.

Ejemplos de empresas con estrategias diversificadas.